首先，我们要看企业实施CRM的动机是什么?
作为一把手工程，企业高层的动机和想法是最重要的，当然，也不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。从以前的项目及最近联系客户的情况来看，企业用户实施CRM的动力大体有以下原因：企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展;企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整;竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施;信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性;
企业的角色
调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后，我们还要关注企业变革最重要的因素：“人”的分类。对于围绕企业变革的管理工程来讲，涉及的“人”或者角色很多，需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。 企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。我们实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。
项目组织问题
项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。
如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户(如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户)、IS组织中各种各样的领域(如操作、帮助或安全性)，以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。
明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。
企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算，以及系统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。取决于项目的复杂性和规模，某些角色可以进一步细分，虽然一些角色往往是由一个人或组织所承担。组织中的每个人或角色必须考虑的最重要的事是经营和任务。没有企业会投资一个新系统，而不想从中获得收益。任何情况下，项目管理组都应该设计全面的指南，如管理手册和操作手册，使任何人都可以理解手册并最终可能会替代或帮助此小组。在CRM实施变革过程中坚持运用简单的基于知识的项目组织方法，项目管理员协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。
我们可以在实施层设有三个小组：实施组、革新管理组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。
项目管理
有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。最高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数。项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。企业的项目经理的沟通协调能力和对项目的支持反应是很重要的，这是我在项目实施中最深刻的体会。作为一个项目的企业代言人，其是否能够整体的把握企业的需求，抓住重点集中优势，从企业内部来推动而不是仅仅靠CMR项目组来外部推动等等，直接影响着具体项目实施的成功与否。
开展革新管理
企业的经营战略和技术是不断变革的。通用公司CEO的一个著名论点是：变革是唯一不变。变革是固定且持续的过程，它是一个企业生存或者改进需求的结果，通常转化为对实施适应公司目标的新系统和新技术的需求，比如CRM系统的实施。这就要求系统是容易定制、容易使用的组件化的解决方案，而且可以快速变革和升级，以适应不断变革的需求。这也要求系统集成大量的业务过程和功能，建立一种基于业务过程模型配置和持续变革管理的先进机制。系统实施有很多影响因素，诸如：实施成本和时间、投资收益率等，但是更重要的是企业用户实现项目目标的能力。项目成功不仅是方法论问题或者技术问题，而且还要消除未来变革的风险，有一个很重要的因素就是让企业高层领导理解系统的本质。他们可能不需知道如何配置系统，至少要清楚业务过程变革可以定制，而变革中人们的工作需要得到管理和引导。
一个普通的业务流程变革，可能涉及公司中很多角色或因素，因此“人”和“人”的因素最重要，CRM实施的起点，从最简单也是最复杂的认知“人”开始。
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